The Future Enterprise A SEGUNDA FASE DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

The Future Enterprise

A SEGUNDA FASE DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Gabriel Coimbra

Group Vice President & Country Manager, IDC Portugal

"Chegámos a uma altura em que o mercado é composto por:

(1) empresas que já estão a executar o seu roadmap de transformação e procuram retirar valor da sua maturidade digital, e (2) empresas que estão a finalizar o seu roadmap e a começar implementar a sua estratégia”.

Foi há três anos que a IDC lançou um primeiro estudo relativo à evolução da transformação digital (DX). Desde então, temos vindo a aprender bastante quer com o nosso primeiro estudo quer também durante as conversas que mantivemos quer com quem compra tecnologia, como com quem a fornece. A nossa epifania inicial estava associada a uma citação do CEO de uma das maiores instituições financeiras, que afirmou: “a minha organização deixou de ser um Banco para se tornar numa empresa de tecnologia, mas no setor dos serviços financeiros”. A partir deste conceito básico, a IDC partiu à exploração daquilo que é necessário para se levar a cabo essa mesma transformação.

A primeira motivação para a transformação acaba por ser claramente defensiva. O que queremos dizer com isto é que as empresas já estabelecidas no mercado começam a preocupar-se com a possibilidade de aparecer uma espécie de disruptor, que lhes faça concorrência e, para sermos sinceros, cansámo-nos de ouvir tantas referências ao caso da Uber. As motivações alteraram-se substancialmente nestes últimos 3 anos, tendo em conta que os executivos da indústria devem continuar a investir neste conceito já que os seus acionistas esperam que eles sejam capazes de assegurar dividendos digi – tais para a organização. Uma prova desta realidade chega-nos de investidores como Nelson Peltz que justificou o seu recente comportamento na Procter & Gamble (P&G) com a ideia de que a P&G não estava a ser suficientemente rápida e eficiente em maté – ria de transformação digital.

Os dados da IDC mostram-nos também outra história muito interessante. Sensivelmente um quarto das empresas que se situam no nível de Maturidade, na base de dados do nosso benchmark, chegaram já aos níveis 4 e 5 dessa maturidade. Contudo, as empresas que conseguiram criar uma estratégia digital integrada e de longo prazo – companhias às quais chamamos “determinadas digitais” – representam quase 50% das respostas do nosso estudo de liderança.

Chegámos a uma altura em que o mercado é composto por: (1) empresas que já estão a executar o seu roadmap de transformação e procuram retirar valor da sua maturidade digital, e (2) empresas que estão a finalizar o seu roadmap e a come – çar implementar a sua estratégia. Quando começámos a analisar a maturidade da Transformação Digital, a maioria das empresas começava a perceber o que era DX. E agora ficou claro que precisamos reequilibrar o estudo no sentido de entender e dar resposta a este novo tipo de empresas, embebidas no conceito de digital e que estão a investir com o intuito de captar oportunidades em vez de apenas defender o seu terri – tório. Tendo em conta esta realidade, o presente documento apresenta o nosso próximo nível de maturidade DX, ao qual chamamos Future Enterprise (FE) .

Este novo modelo de maturidade da IDC aborda a capacidade de atingir escala ao nível da digitalização, suportada numa framework de próxima geração que analisa a maturidade da DX em cinco dimensões distintas. Este modelo serve como guia para os executivos de negócio e da tecnologia abraçarem as cinco dimensões principais que necessitam de capacidades e know-how digital, com vista a uma bem-sucedida transformação digital:

Cultura do Futuro:

Liderança em escala

Clientes do Futuro:

Empatia pensada em escala

Inteligência do Futuro:

Conhecimento em escala

Operações do Futuro:

Resiliência em escala

Trabalho do Futuro:

Modelo de trabalho em escala

Em resumo, as “Future Enterprise” são aquelas organizações digitais determinadas, onde a digitalização é pensada à escala e em todas as suas operações; que inovam a um ritmo consideravelmente superior àquele conseguido pelos negócios mais tradicionais.

ELEMENTOS DA FRAMEWORK DE MATURIDADE DA “FUTURE ENTERPRISE”

A “Future Enterprise” é a visão da IDC relativamente à forma como as organizações se devem organizar e investir com o intuito de conseguirem participar em mercados cada vez mais digitais (fusão entre o físico e o digital). A nossa atual investigação ao nível da transformação digital mostra que quase metade de todas as empresas têm já estratégias de digitalização de longo prazo e este estudo visa disponibilizar a essas organizações uma base que lhes permita avaliar a jornada a fazer até à meta em que incorporam empatia, inteligência, resiliência e empoderamento, pensados sempre à escala.

A “Future Enterprise” integra, essencialmente, cinco dimensões distintas e interrelacionadas. Misturar estas dimensões requer uma boa capacidade de execução da estratégia em si, relacionando-a e integrando-a com as pessoas, processos, tecnologia, governança e dados. Estas dimensões incluem a cultura do futuro, os clientes do futuro, a inteligência do futuro, as operações do futuro e ainda o trabalho do futuro.

A empresa do futuro poderá escalar operações e inovação a um ritmo muito maior do que os negócios tradicionais. A sua estratégia deverá estar centrada no cliente e contar com uma força de trabalho com mais poder e capacidade para abraçar os riscos inerentes à nova realidade, à medida que se continua a procurar inovar. No seu sangue correm a tecnologia e os dados, que têm capacidade para dar gás a operações mais eficientes, novas fontes de receita e fomentar a lealdade dos clientes. A FE adota uma estratégia “de fora para dentro”, fomentando o seu ecossistema de stakeholders (por ex. clientes, parceiros, empregados, comunidade) para que, de forma dinâmica, a oferta e o modelo de negócio tenda a evoluir. ​

Da mesma forma, este tipo de empresas participa, efetivamente, na economia da partilha; criaram a monetizaram os seus dados, implementaram modelos de receita baseados em plataforma, avaliaram de forma cautelosa quer a partilha do risco quer das receitas e são capazes de avaliar e contextualizar ofertas e lidar com a dinâmica dos preços de forma efetiva e eficiente.

EVOLUÇÃO DOS MERCADOS DIGITAIS E A NECESSIDADE DE REINVENTAR UM NOVO RUMO ORGANIZACIONAL DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A partir de 2019 verifica-se uma corrida rumo à empresa do futuro, já que as empresas líderes dos diferentes setores começaram a perceber que a transformação digital se faz em escala.

Ao longo dos últimos anos, as organizações têm vindo a investir na transformação digital. Depois de alguns projetos falhados, que muito deram que falar, da inovação ser tratada como algo de menor valor, e de ROI pouco convincentes, as organizações começam agora a repensar a sua visão face ao digital e a mudar as suas táticas para lá chegarem. Partindo de uma ideia muito mais clara sobre como será a empresa do futuro, e o que será necessário para competir em indústrias totalmente transformadas, as companhias estão a deixar o conceito do digital associado meramente à inovação para adotarem o digital em prol do negócio.

Agora existe um focus muito maior no sentido de aplicar as tecnologias necessárias para endereçar as necessidades do trabalho no futuro, do envolvimento do cliente, da inteligência do negócio, das operações e da liderança que assegure uma inevitável mudança cultural.

Tal como tem vindo a mostrar nos últimos três anos o nosso estudo, feito com mais de 6000 organizações, surgem dois grupos distintos.

As organizações que trabalham no sentido de dar vida ao conceito digital à escala, aproveitaram o plano da IDC para determinarem, digitalmente:

  • Uma estratégia única. Todas as organizações digitalmente orientadas trabalham de acordo com uma única estratégia plurianual, em vez de tentar coordenar várias estratégias digitais enraizadas nas várias linhas de negócios e áreas funcionais.
  • Determinação para fazer as mudanças organizacionais e culturais necessárias. As organizações determinadas digitalmente têm duas vezes mais hipóteses de incorporar o digital em toda a sua estrutura, em vez de optarem por criar um pequeno grupo digital nuclear.
  • Um investimento de longo prazo, baseado na ideia de que o digital é um valor seguro para o negócio. As organizações viradas para o digital têm maior facilidade em financiar a sua transformação digital através de capitais de longo termo em oposição a mecanismos de financiamento de curto prazo.
  • Uma plataforma digital única capaz de escalar inovações tecnológicas. As organizações viradas para o digital estão mais focadas em escalar operações digitalmente e, consequentemente, trabalham no sentido de terem uma plataforma digital única.

Adicionalmente, as empresas estão a implementar tecnologias digitais e funcionalidades neste campo, pensadas para serem relevantes e resilientes ao mesmo tempo que avaliam e gerem os riscos a elas relativos.

No caso das organizações menos vocacionadas para o digital, aquelas que não conseguem gerir efetivamente os elementos-chave descritos anteriormente, o risco passa por sofrer as consequências de uma falha estratégica. A incapacidade de alinhar e mobilizar recursos impedirá que respondam com sucesso às necessidades dos clientes por novos produtos e serviços; os seus recursos acabam por estar muito focados em processos internos, não conseguindo assim trazer inovações significativas ao mercado. Muitas das equipas de gestão mais seniores dessas organizações não sentem a pressão adequada para tomar as decisões mais difíceis, mas também mais necessárias.

Para as organizações centradas no digital, começou a corrida

Para aquelas organizações que estão efetivamente empenhadas no conceito digital, a IDC avançou com uma revisão do modelo de maturidade digital, com o intuito de as ajudar a perceber quais as capacidades necessárias para que explorem todas as vertentes desta nova oportunidade. Este tipo de organizações está muito interessado em conhecer a nova visão da empresa do futuro e descobrir qual a melhor forma de se associarem a ela. Este IDC MaturityScape não é mais do que um guia para identificar quais as áreas a acrescentar nos dias de hoje e ajudar a priorizar os investimentos correspondentes.

Para as organizações não focadas no digital, reinventar-se é essencial

Para as organizações que não estão tão focadas no digital, este IDC MaturityScape vai ajudá-las a monitorizar as práticas digitais a adotar e guia-las à medida que endereçam temas importantes em torno das plataformas, métricas e KPIs, restrutura organizacional, roadmaps digitais e capacidades digitais necessárias para concretizar a sua própria caminhada digital.

OTIMIZADO

Consumar a Escala do Digital

A empresa do futuro (EF) já existe; a digitalização atingiu escala suficiente; excelência ao nível do talento, mudança de gestão, colaboração, e cultura de inovação tornam-se prioritárias; assegura-se a excelência do serviço ao cliente.

GERIDO
Integração da Digitalização

A transformação digital já atinge toda a organização; ocorre uma mudança cultural; digital – o novo normal; existe uma plataforma digital a funcionar em toda a empresa, que suporta funcionalidades digitais, com maior velocidade, escala e agilidade.

REPLICÁVEL
Coordenação da Digitalização

Obrigatoriedade de existência de uma única estratégia digitalizada em toda a empresa, com roadmaps definidos; criação ativa de plataformas digitais, processos e capacidades, ainda numa fase muito inicial.

OPORTUNISTA
Fomentar a Digitalização

Há uma estratégia global de digitalização muito fragmentada; a transformação digital tem visibilidade corporativa; vários projetos de digitalização estão em andamento ao nível das linhas de negócio e das áreas funcionais; ênfase na eficiência operativa.

AD HOC
Iniciar a Digitalização

Há uma estratégia global de digitalização muito fragmentada; a transformação digital tem visibilidade corporativa; vários projetos de digitalização estão em andamento ao nível das linhas de negócio e das áreas funcionais; ênfase na eficiência operativa.

ETAPAS DO FUTURO FRAMEWORK DE MATURIDADE DAS EMPRESAS

Há cinco etapas de maturidade a ter em conta: ad hoc, oportunista, replicável, gerida e otimizada. Para cada uma delas, o IDC MaturityScape para as empresas do futuro indica de que forma as capacidades de negócio relacionadas com uma dada dimensão (por exemplo, cultura do futuro: liderança à escala), precisam mudar no sentido de melhorarem a capacidade do negócio para potenciar as tecnologias digitais e retirar daí vantagens competitivas. A Figura 1 representa as diferentes etapas do IDC MaturityScape, partindo da mais básica, não estruturada e ad hoc até à fase mais avançada, sistematizada e otimizada.

IDC MaturityScape: Future Enterprise 1.0

Tal como já foi referido, no primeiro modelo de maturidade da transformação digital, a IDC continua a acreditar que o negócio deverá repensar todos os aspetos da sua estratégia, numa base contínua, identificando as competências críticas que começam a emergir num espetro alargado de indústrias. A IDC acredita que esta será a melhor forma de os líderes de negócio encontrarem resposta a uma série de questões fundamentais:

  • De que forma vai à transformação digital afetar a maneira como fazemos negócios?
  • Qual é o papel da transformação digital no suporte à mudança dos negócios?
  • Em que patamar estamos na escala de maturidade em termos de competências de transformação digital face ao que a organização realmente necessita?
  • Em que patamar estão nossos concorrentes?
  • Qual é o caminho para melhorar e atingir o nível de maturidade que a empresa precisa?

A tecnologia digital tem vindo a alterar os cenários de negócio, educação, entretenimento e da administração publica, e vai continuar a fazê-lo. Durante o último par de décadas verificou-se uma autêntica revolução, e o ritmo tem vindo a acelerar, na mesma medida em que acelera também a escala de alterações e disrupção que ocorrem ao nível individual, social e organizacional.

A IDC acredita que as empresas devem conseguir dominar a liderança, a empatia, a perceção, as operações e o modelo de trabalho, sempre à escala, com o intuito de alcançar recursos de excelência e um desempenho sustentável. Fatores indispensáveis para competir com sucesso na economia digital. Além disso, os efeitos e sinergias em rede para empresas digitais são muito maiores do que a soma das partes. Os líderes que entenderem isso e explorarem essas sinergias serão os líderes da indústria e do mercado do futuro.

Cada nível de desenvolvimento tem como base os recursos do nível anterior. A IDC acredita que a maioria das grandes empresas se enquadra nos três estágios intermédios (oportunista, replicável e gerida) e, além disso, que poucas empresas podem alcançar um status otimizado na transformação digital. Isso deve-se, em parte, ao facto de a transformação digital ser um alvo em movimento.

Assim, o que poderá ser visto como otimizado este ano mudará no futuro, à medida que as tecnologias (e a sua utilização) se tornarem mais sofisticadas e transformadoras. Porquê prestar atenção ao padrão otimizado da transformação digital? Porque a IDC acredita que é aí que residem os visionários, os inovadores, as start-ups, os que gostam de experimentar e os futuros negócios disruptivos. Ao identificar como (e quais) as empresas que estão a adotar a transformação digital para a disrupção de indústrias e reinvenção do modelo de negócios, é possível que as empresas bem estabelecidas (e os seus líderes) antecipem as mudanças que estão a caminho nas suas próprias indústrias a tempo de responder e prosperar na próxima era da transformação digital.

A IDC acredita que a maioria das empresas está nos estágios oportunista e replicável da transformação digital, embora com algumas variações de pontos fortes e fracos noscinco níveis. Devido às sinergias entre as várias áreas, é importante que os líderes adotem uma abordagem estruturada, orientada por uma estratégia clara que lhes permita subir a escada da maturidade ao nível da transformação digital, para garantirem que iniciativas e investimentos feitos, asseguram o máximo valor e produzem resultados consistentes para funcionários, clientes e parceiros de todo o ecossistema.

É igualmente importante perceber que o ecossistema das tecnologias e dos negócios continua a passar por grandes mudanças e as organizações terão de se conseguir transformar ainda mais depressa no sentido de conseguirem, pelo menos, manter-se no mesmo nível, quando mais passar para níveis de desenvolvimento superiores.  

Este documento serve ainda como guia para que os executivos de negócio e tecnologia consigam abraçar as cinco dimensões chave associadas às capacidades digitais e que são necessárias para um bem-sucedido processo de transformação digital.

A Cultura do futuro: liderança em escala

Em matéria de transformação digital, a Liderança exigiu sempre um maior e mais abrangente entendimento do ecossistema empresarial global – desde as mudanças nos paradigmas de mercado às alterações nas necessidades dos clientes até à evolução de uma dinâmica da força de trabalho e mesmo os objetivos dos próprios parceiros. E, ainda que manter este tipo de perspetiva tenha sido muito o papel dos líderes executivos e mais seniores, é cada vez mais evidente que o sucesso da transformação digital não passa por uma iniciativa top-down. O sucesso da empresa digital não surge relacionado com a dimensão do orçamento associado à transformação digital, à estratégia e visão seguida ou, até mesmo à dimensão da inovação.

O estudo da IDC demonstra de forma cabal que a liderança na transformação digital depende de algo muito mais importante (e mais escalável) : da capacidade de uma organização adotar uma cultura em que o conceito de transformação é um princípio básico – e o domínio de cada pessoa dentro da organização. Além disso, as jornadas de transformação digital mais bem-sucedidas estão ligadas a uma estratégia de transformação digital global dentro das empresas com elevados níveis de alinhamento interno, o que acaba por criar um novo conjunto de necessidades a serem respondidas por parte dos líderes digitais.  

Os líderes digitais que promovam um forte alinhamento de metas entre as unidades de negócios atingem níveis mais altos de colaboração, transparência e partilha de conhecimento por parte dos seus funcionários e parceiros, o que resulta num maior envolvimento com a marca, melhor defesa e mais forte desempenho dos negócios; estes são elementos críticos e que impactam fortemente as principais métricas de sucesso ao nível da transformação digital.  

Clientes do Futuro: Criar empatia

A capacidade de entender as necessidades, motivos, comportamentos e emoções associadas a cada cliente e à sua interação e responder com empatia tendo por base esse conhecimento do cliente. Para ter sucesso no relacionamento com os clientes do futuro, será necessário que as organizações consigam assegurar esse grau de empatia, sempre pensada à escala das necessidades.

O cliente do futuro representa uma mudança fundamental na maneira como as organizações vêm o processo e a natureza do envolvimento com estes clientes, reconhecendo o aspeto único de cada um deles e a natureza elástica do relacionamento entre a organização e o cliente. A estrutura específica deste relacionamento depende de mudanças no cliente, das tecnologias às quais recorrem para interagir com as organizações, das tecnologias que as organizações usam para responder e da visão que a organização adota face a cada cliente.

Inteligência do Futuro: Conhecimento em escala

Trata-se da capacidade de conseguir garantir aumentos substanciais no valor económico e social de produtos e serviços, integrando continuamente a inteligência coletiva contextual (CCI) das redes de machine-learning (ML) no trabalho, operações e experiências.

O futuro da inteligência visa conectar pessoas e computadores para que, na empresa do futuro, a inteligência coletiva contextual seja transversal a operações, trabalho e experiência. A CCI ajuda a promover a inovação em produtos e serviços, incutindo inteligência e permitindo obter aumentos substanciais em termos de valor económico e social. As futuras empresas inteligentes desenvolvem e socializam o CCI em redes de homem-máquina e trazem inteligência analítica, criativa, emocional e normativa para a tomada de decisões, realização de trabalhos baseados no conhecimento, e automação inteligente de processos. A criação de valor depende de redes de aprendizagem homem-máquina, que operam à escala, com metas e o imediatismo necessários para a inovação de produtos, serviços e negócios ser conseguida. Estas redes vão evoluir à medida que a IA / ML automatize progressivamente tarefas, atividades, processos e sistemas. Os avanços na CCI dependem de normas de confiança, colaboração, transparência, sensibilidade social, investigação baseada em evidências e direitos de decisão alocados.

A empresa do futuro assimila fatos ruidosos e confusos do universo digital e entende-se a si mesma e ao ecossistema por meio de gêmeos digitais inteligentes. O CCI depende da simbiose da IA / ML e do enriquecimento dos dados conforme a gestão dos códigos.

Operações do Futuro: Resiliência em escala

O futuro das operações evoluiu, deixando de ser impulsionado por uma cultura de excelência operacional para passar a operações resilientes num mundo complexo. A resiliência ocorre ao permitir-se a rápida tomada de decisões que se conectam diretamente aos processos e ativos. As operações transformadas trabalham por via de um núcleo comum de estratégias e informações que são entregues ao nível da organização operacional para execução recorrendo a um modelo de governança e tomada de decisão em loop fechado.

A natureza de ciclo fechado de todos os processos significa que as informações chegam da borda, enquanto os processos na borda têm inteligência e resiliência para se tratar a si próprios e automatizar processos de trabalho tradicionalmente manuais. A operação resiliente foi o que transformou a necessidade da operação de atender à crescente complexidade da procura dos clientes. Uma operação resiliente impulsiona a inovação e faz com que esta derive de todas as partes do seu ecossistema, desde a procura do cliente a uma cadeia de valor sustentável.

Trabalho do Futuro: Modelo de Trabalho em escala

A IDC define o trabalho do futuro como uma mudança fundamental no conceito de trabalho, que transforma os comportamentos e as capacidades dos trabalhadores, bem como a cultura organizacional; suporta um ambiente de trabalho dinâmico, sem limites de hora ao longo do dia ou de espaço físico; capacita equipas e uma força de trabalho diversificada; e promove a colaboração homem-máquina. A IDC adota uma abordagem holística e integrada relativamente ao trabalho do futuro, abrangendo três pilares inter-relacionados e interconectados: cultura do trabalho, espaço de trabalho e força de trabalho. A cultura do trabalho futuro diz respeito às crenças e valores distintos de uma organização, às práticas de gestão de talentos e à eficácia com que se alcança e mantém uma força de trabalho altamente motivada.

O espaço de trabalho futuro é um ambiente de trabalho flexível e altamente conectado, no qual os trabalhadores desfrutam de mobilidade, colaboração e acesso aos recursos necessários para contribuir e inovar, de maneira eficaz e segura, com rapidez e facilidade.

A força de trabalho futura diz respeito à aplicação de tecnologias inteligentes para renovar a forma como as tarefas de trabalho são executadas. Essas tecnologias melhoram e automatizam o trabalho, criando novas oportunidades para a criação de valor dentro da organização.

CONSELHOS PARA QUEM COMPRA TECNOLOGIA

A falha na transformação acaba por se revelar muito maior do que uma falha num programa ou num projeto; essas organizações não terão capacidade para competir, efetivamente, ao longo do tempo e à medida que a economia se vai tornando cada vez mais digital. Aqueles que não conseguirem alinhar e mobilizar os seus recursos, acabam por estar depois muito ocupados, tendo de se concentrar em processos internos para trazer inovações significativas ao mercado, mas que não terão a flexibilidade e relevância necessárias para atrair clientes e o próprio mercado como um todo.

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  • Crie o seu próprio roadmap digital de longo prazo, visualizando a sua estratégia e construindo um caminho passo a passo, identificando e priorizando casos de utilização.
  • Divida as suas iniciativas estratégicas de transformação digital em pequenos blocos (casos de utilização).
  • Avalie as tecnologias da terceira plataforma e todos os aceleradores de inovação, incluindo a cloud, big data e analytics, computação cognitiva, IoT e AR / VR, que estão no centro de esforços verdadeiramente transformadores ao nível do digital.

Com base centenas de entrevistas realizadas junto de médias e grandes organizações nacionais ao longo do primeiro semestre de 2019, a IDC prevê que em 2020, 40% das organizações nacionais já terão o digital embebido nas suas estratégias de negócio, transformando os mercados e redesenhando o futuro por via de novos modelos de negócio e do lançamento de produtos e serviços suportados digitalmente. Apesar desta evolução no mercado nacional, a mesma previsão ao nível mundial aponta para 55% das organizações, ou seja, Portugal precisa acelerar ainda mais a sua maturidade digital!

E a sua organização?
Já está pronta para a segunda fase da Transformação Digital?

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gabriel opiniao

GABRIEL COIMBRA | GROUP VICE PRESIDENT
& COUNTRY MANAGER, IDC PORTUGAL

Com 20 anos de experiência no mercado de TIC, Gabriel Coimbra é
Group Vice President da IDC e responsável pelas operações da IDC em
Portugal, a empresa líder mundial na área de market intelligence,
serviços de advisory e organização de eventos para os mercados das
Tecnologias de Informação e Transformação Digital.

Para além das atividades de gestão, Gabriel Coimbra está diretamente
envolvido na conceção e coordenação dos vários estudos e serviços de
advisory que a IDC desenvolve em Portugal, contribui também em diversos
projetos de consultoria e advisory da IDC em Portugal. Ao nível de
EMEA faz parte da equipa que está a desenvolver novas práticas de consultoria
e advisory na IDC.
No contexto académico, colabora com algumas das principais instituições
de ensino superior em Portugal, como é o caso da Católica Lisbon
School of Business & Economics, NOVA IMS e Porto Business School, em
programas de pós-graduação em Sistemas de Informação e Transformação
Digital.

A sua opinião é regularmente citada na imprensa especializada e
económica. Gabriel Coimbra é Mestre em Estatística e Gestão da Informação
pela NOVA IMS e pós-graduado em Gestão Avançada pela Universidade
Católica Portuguesa (UCP).